7天连锁酒店CEO郑南雁:江湖新势力逆市扩张

时间:2009-07-30来源:《世界酒店》 作者: 陈翔飞 汪志伟
从300家分店,到500万会员、吸引逾2亿资本投入,经济型连锁酒店的后来者—“7天”,短短4年之内,扶摇直上,跃然成为业界的一股新的领袖力量。7天连锁酒店集团的领帅郑南雁给自己定下了2009年的目标:再开150-200家分店。
  

从300家分店,到500万会员、吸引逾2亿资本投入,经济型连锁酒店的“后来者”—“7天”,短短4年之内,扶摇直上,跃然成为业界的一股新的领袖力量。
即便金融海啸席卷之下影响较大的酒店行业,“7天”似乎依然“置身事外”,而这个核心团队无一人有经营或管理酒店经历。“7天”的战术在他人看来,尤显独特。作为7天连锁酒店集团的领帅郑南雁给自己定下了2009年的目标:再开150-200家分店。当前的金融危机在他看来,并不是只有“危”,而恰恰正是和竞争对手“差距拉大”的最佳契“机”。

郑南雁

 

7天分店大堂

7天分店客房

 

“危与机”  资本市场
《世界酒店》:您是如何看待当下“金融危机”对连锁酒店行业的影响?
郑南雁:我并不认为当前的“金融危机”就是一个很大的坏处。可能对某些企业来说是100%影响,对另一些企业来说有好有坏,原来没有“危机”,行业发展总体以好为主;“危机”来临,我们或者同行,都会适当减慢发展速度。跟自己比,可能相对速度减慢一点,但和别人比,反而差距会拉大。从这个角度来说,“危机”可能给我们带来更好的机会。另一方面,外部经济大环境不好,客人可能更多考虑选择实用实惠的酒店;还有就是一些成本降低,包括物业等成本会下降。在连锁酒店行业这些投入成本的下降,享受收益期都会持续10-20年。当然我不会认为“危机”是件好事,但也不会是很坏的事情。
《世界酒店》:资本市场为何如此青睐7天?您用什么来说服这些投资人?
郑南雁:事实上,千万别企图想如何说服这些专业投资人。你越想说服,人家反而会越有防范心理;另外,这些投资人研究过很多企业,很有经验,他们有一套自己的评估体系,有自己的评判价值点。有些投资人看重的可能是短期收益,但有些投资人可能更看重企业的长远,会关注企业内在的基础。很难有一套招术来说服这些专业的投资人,因为他们研究你,比你研究他们多,事前你根本不知道他们要什么,事后开董事会才知道他们想要什么,看重什么。比如英联投给7天的那笔6500万美金,可能是我们有点运气。在当时市场环境下,换作别家企业,英联可能就会选择不投,而他们看重的东西7天刚好有。对我们来说,做好自己该做的事情,注重自己的积累,知道什么就说什么,不知道的就不要乱说。比如我是CEO,可能在财务方面有不了解的地方,那还不如老实告诉对方,这块我不是很了解,而我们的CFO会更加清楚。他们投资7天,从微观方面看,他们比较看重人,看重管理团队,注重管理人员的务实和开放作风。当然,要得到投资还要有一些运气的成分。从宏观方面看,7天做的都是实用性产品,面向消费者的大众服务类产品。此外,7天可能是这个行业内“系统”做得最好的一家。

“系统”  管理
《世界酒店》:这个“系统”是7天的“鼠标+水泥”概念吗?
郑南雁:“系统”不仅仅是我们的IT系统,还包括内部管理系统,运营系统和每个分店、业务流程、会员管理制度,还有决策人员观念和想法。我们公司遇到问题喜欢一起讨论,而不是单一领导层做出决定。
《世界酒店》:在经营管理这块,圈内都知道7天的店长权力很大,成本控制都由店长自行支配,公司不会作太多干涉,那么7天如何规避这种经营管理可能出现的风险?
郑南雁:这种模式是7天把整个运营系统搭建完善后才建立的,刚开始,7天也是由运营总监来监管,后来一步一步改变过来的。很多人认为7天管理太扁平化,没人监管,店长授权过大,成本控制由店长自己决定,风险高。其实不然,打个比喻,7天并不是一辆越野车在那里乱开,它是基于一个城市完善的交通系统上,方向盘在司机(店长)手上,但有一定交通规则来规范他。他(店长)的目标是公司沟通过的。一个店长要承担一个方向性的目标。我们系统很完善,比如房价系统,都是电脑统一的,不能任意修改,这样能很好地保障客户的利益。客人进来“嘴皮子”高的就便宜,反之则贵,在7天这里是不会发生的。至于店长具体怎么去执行,个人积极、鼓励员工、严谨作风等都属于个人管理风格,只要能使客人满意就好。当然还会有管理人员和监督设备进行监督,并且前期对店长还有一系列的培训。7天监督系统非常严密,每个月我们都会收到几万份的客人意见,都将会统计、分类,并进行处理。
《世界酒店》:作为连锁酒店的CEO,您认为个人的管理方式和其他连锁酒店老总有何不用?
郑南雁:他们有自己的管理方式,我有我的思维方式,我不认为领导一定是最重要的管理角色。我一直强调“系统”,但是这个“系统”是有区别的,大部分公司的“系统”是自上而下,7天的策略和方向是自上而下,但动力和监督管理则是自下而上的。自下而上,你的领导作用就下降,领导只需制定政策与体系指导员工如何去做,我不会突然哪天对某位中层领导指手画脚说,这个怎么样才对。7天倾向一个相对公开自主的体系,而不是单方面强调执行力,降低风险度。连锁酒店行业的经营不是一笔几个亿的生意,而是几百笔、几万笔生意积累的,面对的业务不一样。比如7天网站上客人的投诉,公司内部是绝对不允许篡改,摆在上面等于反向监督。监督的力量自下而上,有监督就有动力,做得不好并不是老板,可能是你的员工你的客服。而很多其他公司只是老板领导考核员工,老板觉得员工做得好就好。

蓝海  战略目标
《世界酒店》:外界纷纷报道现在连锁酒店逆市扩张,开始新一轮的跑马圈地,7天下一步目标是什么?
郑南雁:当然,我们会保持不停扩张的态势,但由于基数大了,相对增长率可能会比原来慢一点。但就绝对数来说,每一年应该都会比上年更高一点。具体数量,今年我们大概开出150-200家店,到年底,大概开业总数近400家。
《世界酒店》:在市场定位上7天将来会不会有调整?比如,提高价格?
郑南雁:短期不会,我知道很多同行品牌定位也会调高调低,但定价高的都不太成功。我觉得,相对更高的市场还是有的,不过如何做,目前业内还没有找到合适的办法。
《世界酒店》:您的创业初衷是什么?
郑南雁:这个问题也常常被人问起。其实真的很简单,就是看重中国经济的快速发展和庞大的消费潜力。还有就是我个人的系统优化观念也适合连锁酒店行业。总结就是:一是有市场,二是有能力。

财富与生活
《世界酒店》:你个人有没有一个具体的财富目标,比如,认为赚多少钱才够?
郑南雁:没有,我认为自己的钱够用就好。
《世界酒店》:那么,多少钱才叫够用?
郑南雁:某个角度上来讲,钱永远都不会够用的。当然,我没有一个很明显的数字目标,不管7天将来能否上市,我想大概能排到这些富豪里面吧。不过,赚钱到一定程度后,剩下的只是一个数字游戏,比如5亿和8亿其实对个体而言并没有多大的意义。我们都是读书人,会有一些其他的理想。当然赚钱我也想的,但现在想得更多是如何把公司做好,把自己的管理理念写成一本书籍。7天现在可以养活很多人,可以称为好的公司吧。
《世界酒店》:作为公司老总,你如何处理工作和生活的关系?
郑南雁:我觉得现在挺好,除了出差,如果在广州,我大概有70-80%空余时间回家吃饭。我很少花太多时间出去应酬。我觉得经营公司,只要你思维方式够好,保持足够的勤奋度,它也是社会的一部分。公司内部的竞争力,包括员工的士气,公司文化,利益的分配,还有系统整体规划,公司的CEO对某个事情的判断不起根本性的作用,当然好的判断会有帮助,但我更强调系统的作用。我会鼓励女员工在公司留职生小孩,因为连锁酒店行业本来就是劳动服务密集型行业,如果连人家生小孩都养活不了,那这个公司干脆关掉算了。

逆向思维
《世界酒店》:7天作为经济连锁酒店行业后起之秀,您是否感觉更大的危机感和压力?
郑南雁:危机永远都有。7天本来就起步较晚。实际上,任何公司,在竞争环境下危机意识都是应该有,哪怕现在排第一,其实危机感跟你所处的位置并没有什么关系。做公司,光担心和感觉有压力没有用,唯一能做的就是三件事:第一,关心消费者需求,去研究公司的经营策略能否创造价值;第二,关注时代进步,科技进步能否会导致人的思维方式、生活习惯各个方面的改变,7天就是抓住互联网的优势而成功的;第三,就是内部的竞争力,包括运营模式、组织结构、公司文化。做好这三件事,哪怕你不想扩大,资本也会来追你。你自然不会怕竞争、怕对手。盯着对手你也学不到什么,对手盯着你也没有用。
《世界酒店》:有没有想过7天往后发展到底要做多大?您心目中7天的目标是什么?
郑南雁:这些我们都设想过。不过后来,在研究公司怎么样更稳健、更持续发展的过程中,我们思路开始有所调整,就是在因果的问题上采取逆向思考的方法。以前我们都是假设7天能做到多大?现在反过来了,通过不断了解客户的需求,根据市场需求迫使我们要开到多少家。当初7天在广州一下子开到8家,从来没有哪家连锁酒店在一个城市迅速密集型开设这么多家(大都是分开城市逐步扩张)。结果,7天在广州面临的问题是,天天被投诉,因为订不到房间,这样迫使我们继续在广州这个城市开到30多家。当然,在未来3-5年里计划开到1000家是很正常,但是这些数字没有太大意义。所以,我们认为应该回头去思考,根据消费市场的需求,市场有多大,我们就做多大。

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